info@vygod-resh.ru

Вы разработали стандарты обслуживания, провели обучение и аттестацию персонала, но поведение сотрудников кардинально не изменилось: они по-прежнему не проявляют интереса к покупателям и не хотят помочь им купить. Ожидаемого всплеска продаж не наблюдается, а затраты растут. Так что же происходит? Почему Ваши сотрудники не продают, а стандарты обслуживания не работают? Может, нужно было сделать что еще, очень и очень важное?

Эксперты утверждают, что один из эффективных способов решить эту задачу — усилить интерес персонала к клиентам компании. Как сделать своих сотрудников клиентоориентированными, обсуждали на  очередном Кейс-клубе.

Кейс

Торговый центр «Анастасия» - бывший центральный универмаг города существует более 40 лет. Предприятие всегда лидировало на рынке, но в последнее время позиции его пошатнулись. Среди основных конкурентов можно выделить: арендаторов  ее торговых площадей, 2 крупных торговых  центра и множество  мелких магазинов, с аналогичным ассортиментом.

Компанией  руководит генеральный директор, волевая и харизматичная женщина - Анастасия. Она управляет компанией жестко и авторитарно, но при этом пользуется огромным авторитетом. Любой сотрудник может прийти к генеральному директору на прием со своими проблемами и получить помощь.  Исполнительный директор − ее сын. У них – 8 дочерних предприятий, специализирующихся на розничной продаже товаров типа: одежда, канцтовары, ювелирные изделия и т.д. Еще, есть свое кафе, боулинг, ателье по пошиву одежды, отдел оптовых продаж. Каждое предприятие возглавляет свой коммерческий директор. Численность персонала – 500 человек. В компании  чтут семейственность, преемственность трудовых династий. Увольняют сотрудников редко, берут в штат только по рекомендациям. Имидж организации, как работодателя – высокий. Соискателей привлекает ее надежность, стабильность, бесплатное питание. Уровень оплаты труда – средний по рынку. Основная масса сотрудников – женщины 40 - 45 лет, с большим стажем работы на этом предприятии. Существует явное противостояние между руководителями дочерних фирм и их заместителями.  Директора – молодые, образованные, инициативные. Их заместители – бывшие продавцы за 40, не любят перемен.

В связи с падением объема продаж, руководство ТЦ решило заказать тренинги для продавцов. Такое обучение проводилось и раньше, 1 раз в году. С подачи службы персонала, 10 месяцев назад, были утверждены приказом «Стандарты обслуживания покупателей», но дальше введения единой формы для продавцов, дело не пошло. В последнее время немного участились претензии покупателей на качество обслуживания и возврат товара.

В беседах с консультантами сотрудники компании жаловались на «трудности» с покупателями, руководством и персоналом смежных подразделений.

Торговый центр «Анастасия» располагается  на центральной улице города, имеет  собственное 6 этажное здание, с прекрасно оформленным фасадом, стильными витринами и маленькой парковкой. Клиенты вынуждены оставлять машины на соседних улицах, есть трудности с доставкой товара. Торговые залы  поражают разнообразием ассортимента, смешением дизайнерских стилей, скученностью торговых секций, громкой музыкой и  духотой. Из-за смены арендаторов, расположение отделов часто переносится.  Секции самой «Анастасии» отличаются большим размером, выгодным расположением, фирменной одеждой и поведением персонала. Продавцы держатся с подчеркнутым достоинством, при входе покупателя всегда здороваются, но на этом их активность и заканчивается.  Свою помощь покупателю они ограничивают подачей товара. При запросе на консультацию, продавцы не уточняют, что именно нужно покупателю. Они сразу начинают рассказывать о товаре  с множественными ссылками на собственный опыт. При  затруднениях, предлагают покупателю самому «почитать» инструкцию. Если возникают спорные ситуации – продавцы ссылаются на решения руководства и отправляют покупателя  «искать» администратора. Форма, внешний вид продавцов в  полном соответствии с требованиями стандартов обслуживания. В секциях – идеальный порядок и чистота, режим работы соблюдается строго.

По каким параметрам Вы оцените привлекательность  компании для покупателей?

Большинство  российских компаний сосредотачивается на ассортименте, цене, качестве товара, удобствах покупки, т.е. на сервисной составляющей привлекательности компании для покупателей. Еще, предприниматели усилено занимаются  «красотой» внешнего вида магазинов, продавцов, товара; запахами и оформлением звукового фона в торговых залах, так называемой - эстетической составляющей привлекательности компании. И только в самую последнюю очередь вспоминают об отношениях с покупателями – этической составляющей. Как часто Вы задумываетесь о том, насколько покупатели удовлетворены Вашими отношениями? Получают ли они должное уважение от Вашего персонала? Чувствуют ли безопасность и насколько точно выполняет свои обязательства перед ними Ваша компания? Конкуренция постепенно выравнивает разницу в цене, ассортименте и качестве. Низкими расценками сейчас никого не удивишь, широта ассортимента не может увеличиваться бесконечно, а ожидания потребителя по качеству возрастают, но требуют больших затрат. Фокус борьбы все больше смещается в сторону отношений между покупателем и продавцом. Именно это делает их долгосрочными и привлекает клиентов к компании.

Что такое клиенториентированность?  Как ее оценить?

Клиенториентированность – стремление знать и всячески удовлетворять потребности своих клиентов. Это –  результирующая деятельности руководства и персонала всех направлений компании, направленная на улучшение отношений с клиентами.

Определить, насколько Ваши сотрудники ориентированы на интересы покупателя можно разными способами. Например: наблюдая за их  рабочим поведением, опрашивая клиентов, анализируя высказывания продавцов о своих  покупателях. О какой клиенториентированности может идти речь, когда  продавцы называют своих клиентов «мозгоклюями», «туристами», «проходимцами» и т.п. И если, сотрудники не обращают внимания на неприглядный вид и качество блюд в корпоративной столовой,  вряд ли стоит ожидать от них повышенной заботы о своих покупателях. Степень собственной чувствительности к качеству обслуживания – косвенный  показатель ориентации на клиента.

Какими способами компании пытаются усилить клиенториентированность своего персонала?

Когда ограничиваются только тренингами продаж, то результат может получиться неустойчивый. Первые 1-2 недели, пока сотрудники пытаются применять новые навыки, их внимание к покупателям возрастает, но без поддерживающих процедур, эта активность неминуемо затухает. Возможны и побочные эффекты- некоторые сотрудники, после занятий, стремятся продать больше и любой ценой. Тогда учащаются возвраты товара, и имидж компании страдает.

«Продвинутые» компании вносят декларацию о всеобщей «любви к клиенту» в корпоративный кодекс, ключевые компетенции и настаивают на их обязательном исполнении. Действие таких  акций – отсроченное, и результаты оценить трудно.

В работе с персоналом наших клиентов, мы используем специальную методологию – развитие Аттракт-функции компании (ее привлекательности для клиентов). Она выполняется в 3 этапа:

1. диагностика состояния отношений с клиентами;

2. проведение практикума-семинара  для усиления Аттракт-функции компании;

3. внедрение системы поддерживающих процедур.

Основным инструментом является практикум - семинар. Как правило, длится он от 1 до 3-х дней. Во время занятий происходит оживленная дискуссия по проблемам взаимодействия с клиентами. В результате, компания получает список актуальных задач для привлечения клиентов - приверженцев и увеличения объема их закупок. В ходе последующей групповой работы эти задачи трансформируются в планы действий для усиления Аттракт-функции компании. Оживление установки сотрудников на удовлетворение нужд своих клиентов проявляется с первых  часов практикума и долго сохраняется после его окончания. Благодаря специальной технологии проведения семинара, аудитория быстро включается в обсуждение проблем обслуживания своих клиентов, начинает активно искать выходы.  Сотрудники делятся своими наблюдениями о том, что в работе  компании отталкивает покупателей, и как можно это исправить. Так, например, во время семинара с персоналом компании по оптовой продаже продуктов, кладовщица обратила внимание руководства на дефекты графика отгрузок и предложила свой вариант стандартного комплектования заказов. Сотрудник отдела по работе с клиентами рассказал, как компания теряет клиентов из-за несогласованности действий склада и бухгалтерии. Экспедиторы транспортного отдела удивили всех  своей осведомленностью о новых потребностях клиентов, и это позволило компании занять еще одну нишу на рынке. После окончания практикума, сотрудники  продолжают работать  в проектных группах  над тем, как привлечь и удержать покупателей компании. Это еще больше укрепляет их ориентацию на клиента.

Какие дополнительные результаты дает  практикум по усилению Аттракт-функции компании?

Прежде всего - это рост лояльности персонала к работодателю. В ходе практикума сотрудники решают вопросы не только своего отделения, но и всей компании.  При этом они острее чувствуют свою  связь с организацией и ответственность за достижение ее целей.

Профилактика сопротивления изменениям. Программы для привлечения клиентов- приверженцев формируют из предложений участников практикума. Естественно, авторы заинтересованы, чтобы их инициативы были реализованы. Они становятся активными «реализаторами» свои идей и побуждают к этому коллег. Поэтому эффективность таких программ, гораздо выше, чем  «спущенных сверху».

Внедрение стандартов обслуживания. Особая атмосфера практикума ускоряет осознание участниками необходимости работы по стандартам обслуживания покупателей. Уже  в ходе занятий, существующие стандарты корректируются. И потом, сотрудники охотнее их применяют.  Если обычно, внедрение стандартов обслуживания происходит за 2-3 года, то у наших клиентов устойчивая положительная динамика наблюдается уже с 3-го месяца и полное внедрение происходит за 9 -12 месяцев.

Командность. Работа в группах на практикуме и после него, сплачивает участников, дает им возможность осознать преимущества команды.  Последующее общение в проектных группах усиливает эти тенденции.

Оценка персонала и формирование кадрового резерва. На наших мероприятиях вы видите своих сотрудников в необычной для них роли и можете «по-новому» их оценить. Вы получаете ценное дополнение к своему кадровому резерву.

Уточнение потребностей и мотивация на обучение. В ходе семинарских занятий еще раз уточняются потребности в обучении персонала. Выполнение аргументированного запроса на обучение участников практикума повышает их готовность усваивать новое.

Резюме: ориентация на клиента нужна всем  компаниям, работающим в условиях конкуренции. Ее развитие требует времени и продуманных технологий. Клиенториентированность персонала формируется быстрее, при активном вовлечении сотрудников в разработку программ для привлечения клиентов.

10.10.2010.

Людмила Гулина,

управляющий партнер компании

«Выгодные Решения»

www.vygod-resh.ru